Project portfolio management (PPM) omvat het opstellen, plannen en bijsturen van de projectportfolio zodanig, dat de juiste projecten worden geselecteerd en uitgevoerd. Hierbij worden planning, beschikbare mensen, beschikbare middelen en andere afhankelijkheden optimaal gebalanceerd. Dit met als doel dat het totaal aan projecten maximale waarde toevoegt aan de strategische doelstellingen van een organisatie.

Dilemma’s en valkuilen

Ik wil de benefits van Project Portfolio Management, maar ik wil niet de moeilijke besluiten nemen die daar bij horen:

• Voldoende mandaat geven om Project Portfolio Management succesvol in te richten
• De ad-hoc project management cultuur veranderen in een gestructureerde benadering
• De verantwoordelijkheid voor project portfolio management hoog in de organisatie borgen
• Blijf weg van ingewikkelde software oplossingen dat alles wel even zal oplossen
• Doorloop een gestructureerd besluitvormingsproces waarbij na elke fase een project in beginsel stopt, tenzij het voldoet aan criteria om de volgende fase in te gaan.

De belangrijkste valkuil in veel organisaties is dat projecten gelijk beoordeeld worden op het moment dat deze zich voordoen. Als het project voldoet aan de rendementseis, wordt het goedgekeurd en gaat men gelijk van start, meestal met inzet van de best beschikbare resources (sleutelfiguren en geld) . Men zou kunnen zeggen, hier wordt daadkrachtig gehandeld. Echter, er zit voor de onderneming een project aan te komen dat wellicht moeilijker is, maar van strategisch veel groter belang. Juist daarop zouden de beste resources en middelen ingezet moeten worden. Maar de beste resources zijn door eerder ondoordachte genomen besluiten al niet meer beschikbaar.

Volwassenheid in Project Portfolio Management

Een volwassenheidsmodel beschrijft hoe goed een organisatie kan selecteren, beheren en voltooien van projecten binnen haar portfolio. Organisaties die weinig ervaring hebben met het selecteren en bewaken van projecten laten in de regel weinig consistente projectresultaten zien en zijn veelal minder succesvol. Na verloop van tijd wordt het proces in de organisatie volwassener door verfijning, ervaring en opleiding.

Er zijn 5 volwassenheidsniveaus in PPM (elke hogere laag omvat de kenmerken van de onderste):

Niveau 1 Reactief

Er zijn geen formele project management tools en project kostenramingen. Het management stuurt op wat op dit moment het meest noodzakelijk is. Jongere of kleine ondernemende organisaties zitten veelal op dit niveau van PPM.

Niveau 2 Basis discipline

Er is een Project Management Office (PMO) ingericht die ervoor zorgt dat alle projecten direct ondersteunen aan de organisatiestrategie. Er is een prioritering bij de initiëring van projecten, en de projectleiders gebruiken in alle projecten in de portefeuille dezelfde project management processen.

Niveau 3 Basis integratie

De organisatie maakt gebruik van programma’s (verzamelingen van projecten) binnen haar PPM, heeft duidelijk omschreven projectmanager en programmamanager rollen, afdelingen werken samen en er is een project stuurgroep ingericht.

Niveau 4 Integratie

De organisatie maakt gebruik van verschillende kennisbronnen uit de hele organisatie, de voordelen van elk project worden gecontroleerd, bijgehouden en voorspeld, en het modelleren van risico, beloning, en rendement is standaard bij alle projecten.

Niveau 5 Effectieve Innovatie

Op het hoogste niveau van PPM volwassenheid worden alle project veranderingen en communicatie stromen gecoördineerd door een Ondernemingsbrede Project Management Office, worden de projecten snel uitgerold, en projectmanagers krijgen een gestage stroom van kleinere projecten met als resultaat snellere en waarschijnlijkere project slagingspercentages.